來源 | 運聯(lián)傳媒 作者 | 賈藝超
2018年，物流領域依然熱鬧，快運廝殺進入白熱化，戰(zhàn)火蔓延到大票零擔領域。這種喧囂的市場環(huán)境背后，不少企業(yè)開始轉型，無論是快運還是專線，都有了走差異化路線的苗頭。
從過去一年的融資案例中，我們可以看到：醫(yī)藥物流、服裝物流 、家居物流、汽車物流等細分領域，一批企業(yè)開始走出來，尋求規(guī)模經(jīng)濟的大型網(wǎng)絡之外，也開始尋求差異化競爭的機會，專業(yè)市場似乎是一個不錯的選擇。
所有的專業(yè)化市場中，汽車物流算是一個比較大的領域。
到了拼成本的時候
近年來，汽車行業(yè)高速增長的紅利期逐漸消退。此時，行業(yè)就必須經(jīng)歷一個「拼成本」的過程，不光是拼制造成本、零部件采購成本，還包括全產(chǎn)業(yè)鏈上的降本增效。
汽車行業(yè)屬于高精尖產(chǎn)業(yè)。過去，國內合同物流企業(yè)的服務水準，還達不到汽車行業(yè)的運輸服務要求；因此，一些主機廠便自己組織一波人馬來運營，上汽安吉、長安民生等汽車物流企業(yè)應運而生。
而在汽車行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的倒逼下，與主機廠配套的物流企業(yè)因以服務主機廠為主，業(yè)務局限大，加上并非參與運營運輸、集貨、倉配等所有物流實操環(huán)節(jié)，所以從整體交易結構上來看，增加了幾個層級。這勢必會影響汽車物流企業(yè)的成本優(yōu)勢。
因此，去年天地華宇并入上汽物流板塊，與上汽安吉物流融合，正是與主機廠配套的物流企業(yè)開始向全行業(yè)尋找規(guī)模效應的一大轉變。
值得注意的是，過去的20多年里，國內的專業(yè)化市場也逐漸培育出一批優(yōu)質的合同物流企業(yè)。隨著主機廠的成本壓力加大，不少企業(yè)開始借鑒歐美汽車行業(yè)的成熟經(jīng)驗，通循環(huán)取貨模式逐步主導汽配入場物流，同時也開始嘗試外包給一些專業(yè)化物流公司。諸如能運物流這樣的專業(yè)化物流，因此迎來了新的機遇。
「一般來說，一個行業(yè)進入煎熬的過程，就離黎明不遠了?！惯@是能運物流創(chuàng)始人薛民常掛嘴邊的一句話。支撐這句話的，不是簡單的降低成本，而是薛民的另外一句——「創(chuàng)造客戶價值?！苟@，也是能運的使命。
從成本中心到價值創(chuàng)造中心
對于上游企業(yè)來說，物流扮演的是成本中心的角色，而成本中心所得到的結果，永遠是壓縮成本。如何讓成本中心向價值創(chuàng)造中心轉移，這是合同物流必須要突破的宿命。這種思維，與薛民的從業(yè)經(jīng)歷有很大關系。成立能運之前，薛民一直扮演的是甲方角色，因此深入到客戶的生產(chǎn)中去、為客戶創(chuàng)造價值，也成為了能運的基因。
「所謂的物流品質、價格、時效，這些根本不創(chuàng)造客戶價值，是合同的基本要素；滿足這些要求是應盡的履約義務，不是加分項，而是及格項?！寡γ襁@樣說道。
如何讓你提供的物流服務，從成本中心向價值中心轉變？在薛民看來，這需要合同物流企業(yè)深入到客戶的生產(chǎn)當中去，發(fā)現(xiàn)、洞察客戶在價值創(chuàng)造方面的需求；即使不能創(chuàng)造價值，但至少要明白什么樣的解決方案可以解決客戶的真實需要。
對于這兩種創(chuàng)造價值的方向，薛民舉了兩個例子：
有一次公司的一個客戶選了包車。負責人就向客戶詢問情況，為什么要包車？是為了時效還是怕品質有問題？客戶說是怕時效趕不上。了解情況之后，負責人告訴客戶包車太貴，有一個三日達的產(chǎn)品比正常五天的產(chǎn)品稍貴一點，但價格遠低于包車。這個過程里，能運既幫客戶解決了真實需求，又幫其節(jié)省了成本，還增加了自身的利潤。
另外一個例子是，運輸過程中常會發(fā)現(xiàn)因客戶的貨物包裝有問題，導致大量貨物被壓壞。為避免這種情況發(fā)生，能運會為客戶提出包裝改善建議，并列出包裝改善會增加多少費用、改善后貨物破損率會降低多少等，從而為客戶減少損失。
薛民表示，實際操作過程中，類似的案例還有很多。能運會說服客戶去改善一些作業(yè)流程、作業(yè)方法，從而幫助客戶將大量的交接節(jié)點、人力等成本降下來?！割愃七@樣的東西，才叫創(chuàng)造價值。但是你不深入到客戶的價值訴求中去，就看不到這些問題，就找不到解決方案。」
為客戶創(chuàng)造價值的過程中，能運的服務價格不見得上漲，但因其自身也消減了不必要的作業(yè)流程，成本降低了。薛民認為，「這才是所謂的消減全中國物流費用占 GDP 比重的有效方案?！?/p>
當然，這是結構性改善帶來的成本改善。除此之外，合同物流也能找到集約化的路子。
走垂直化路線，從個性化中尋找規(guī)模效應
眾所周知，合同物流是定制化的服務，尤其對于超大B的企業(yè)客戶來說?？蛻舻囊蟾叨葌€性化，而物流又是一個規(guī)模效應明顯的行業(yè)，解決方案的個性化與規(guī)模效應之間如何達到平衡，這是擺在合同物流企業(yè)面前的難題。
垂直化，是合同物流企業(yè)的一個商業(yè)策略?！赶胍诟叨葌€性化的客戶需求和定制化的解決方案的基礎上進行成本優(yōu)化，達到集約化的效果，就必須專注垂直領域，根據(jù)個性化的個例基礎，在實操鏈條上尋求某些標準化落地的東西。」薛民表示。
比如能運一直專注的入場物流方面，其已沉淀了一些標準化方案。例如在集貨端，通過循環(huán)取貨模式，車輛到達一家零部件企業(yè)之后，一次性提走幾個客戶的貨；一次服務多家客戶，最終形成強烈的集約效應。據(jù)能運業(yè)務人員透露，在長三角區(qū)域，僅集貨這一環(huán)節(jié)能運就比友商降低至少30%的成本。
「我們?yōu)榭蛻籼峁┑氖前\倉配和循環(huán)器具集散的一攬子解決方案，整個成本優(yōu)勢非常明顯?！寡γ裾f。
但垂直化并不意味著企業(yè)沒有擴張。合同物流企業(yè)的擴張方式，大概可以分為三種：第一種，同一領域擴張深度，即把某一領域的所有物流打通，叫做全產(chǎn)業(yè)鏈的服務；第二種，同一環(huán)節(jié)擴張不同行業(yè)，比如能運可以垂直拓展3C、機電、服裝加工等行業(yè)的入場物流，這些行業(yè)是有一定共同點的；第三種，物理擴張，即從區(qū)域內的服務擴張到全國范圍的服務。
能運選擇什么樣的方式？薛民用了排除法，「每一種擴張方式都有自己的門檻和壁壘，所以在策略選擇上，我們不提供整個汽車物流全產(chǎn)業(yè)鏈的一攬子解決方案，最多發(fā)展到場內，就結束?！?/p>
一方面，對于主機廠客戶來說，沒有這么大的需求；而且如果其入場物流、場內物流、銷售物流等全部由一家企業(yè)來承擔，風險比較大。
另一方面，看似是圍繞汽車物流做入場、場內、銷售等全產(chǎn)業(yè)鏈的解決方案，但事實上這三大塊物流各自擁有不同的行業(yè)壁壘。比如入廠物流集運倉配的所有節(jié)點、設備與銷售物流不能共用，入廠物流的車輛是電動雙飛翼貨車，而銷售物流的整車運輸車輛是籠車，運輸工具不能共享，產(chǎn)生不了集約優(yōu)勢。
因此，在薛民看來，與其打通全產(chǎn)業(yè)鏈，不如做精汽車入場物流之后，再去切入產(chǎn)業(yè)集群中與汽車物流的地域分布特點相似的某些行業(yè)，做這些行業(yè)的入場物流。
但中國的產(chǎn)業(yè)集群是高度集中的，所以從商業(yè)模式上來說，擴張入場物流的前期首先要進行地域上的全網(wǎng)復制。這也是能運去年拿到德邦快遞、鐘鼎資本的戰(zhàn)略投資后要做的事，但擴張不是全部。
「錢要花在壁壘上」
談及融資，薛民告訴運聯(lián)傳媒:「我們投資人不止一次說過，你們的錢花得太慢了?！够ㄥX對于專注于做成本優(yōu)化的人來說，或許是件比較困難的事情，因為「錢，一定要花在壁壘上?！?/p>
對于構筑壁壘，德邦快遞、鐘鼎資本這兩大投資方在戰(zhàn)略、技術、人才、資源等方面都具有巨大優(yōu)勢。因此，此輪融資后，能運主要做了以下幾件事：
第一，物理擴張。2018年，能運新增了6家分公司；2019年，其要將全國42個核心節(jié)點城市布局完畢。
第二，專業(yè)方面的梳理。合同物流的專業(yè)度高，尤其是組織架構、作業(yè)流程的精益化管理是非常有技術含量的，能運將這些按照精益思維進行了全鏈條的優(yōu)化。
第三，組織能力建設。合同物流領域，尤其入場物流這樣高度協(xié)同的領域，其他模式很難完成好一整套 KPI，因此能運堅持走直營化模式。而直營模式下，包括企業(yè)價值觀、企業(yè)文化建設、組織架構設計等的組織能力建設就顯得非常重要?；竟ψ鲈鷮嵙耍拍苤胃叨劝l(fā)展。
第四，專業(yè)化人才隊伍建設。在薛民看來，專業(yè)化的人才是資源更是戰(zhàn)略；行業(yè)內的人才就那么多，搶一個少一個，因此這些核心資源是必須要搶的。據(jù)了解，去年一年加今年前三個月，能運人才隊伍不僅員工數(shù)量翻了一番，并且團隊越來越年輕化，核心高管平均年齡不到30歲。
第五，數(shù)字化改造。薛民意識到，以目前能運的體量，想要為給客戶創(chuàng)造更大的價值，成本上有質的突破，就必須從原來的系統(tǒng)化向數(shù)字化轉變。因此，能運內部提出一個口號叫「數(shù)字化全鏈路」，即每一個實操節(jié)點都要數(shù)字化
所有這些投入取得的效果，都體現(xiàn)在了能運的客戶體驗中；而客戶體驗是有慣性的，能運也漸漸在此過程中打出了一套行業(yè)標準。
薛民說:「說是燒錢，實際上我們是在構筑壁壘，設立更高的行業(yè)標準，后來者想要殺入能運所在的領域，那么我們走過的路、踩過的坑、花掉的錢，一個也繞不掉。」
